【經營管理】華為：灰度哲學下的管理邏輯

2015-12-04 15:32:19

華為，曾經的小微企業，用了僅僅20年的時間發展成如今的世界500強，這或許會引發許多企業家的思考：是什么使華為得以快速發展？任正非說：”是一種哲學思維，它根植于廣大骨干的心中。“

 

筆者關注和研究華為近20年，一直試圖透視低調、神秘的任正非和華為，還原一個卓越企業的本來面目，以期探求華為的成功之道和管理邏輯。本文圍繞由任正非首創并付諸實踐的“灰度管理”這一中心，首先探討其管理哲學——灰度哲學，然后對照國際通用的卓越績效準則，最后解析華為特色的管理體系要素和具體方法論。

 

華為的灰度哲學

 

 

毫無疑問，任何一家企業的成功都是其管理哲學的成功；任何一家企業的興衰邏輯，與其領導人的思維模式密切相關。華為也毫不例外。究竟什么才是華為的企業管理哲學之根？筆者認為，是灰度哲學?；叶日軐W，是華為管理思想和實踐的根本方法，是其哲學層面的管理方法論，是任正非和華為的價值觀、經營哲學、管理理念的 精神實質。任正非講過：“一個領導人重要的素質是方向、節奏。他的水平就是合適的灰度。”

 

從本質上講，灰度哲學是正確反映客觀世界和現實情況的思維模式。從字面意義上，灰度既不是黑，也不是白；既不是對，也不是錯；既不是好，也不是壞，是一種融合體，不走極端?；叶人季S既不是“非白即黑”的反向思維，也不是“白加黑”的并存思維，而是“白黑融合”的和合思維。任正非曾經說過：“在變革中，任何黑 的、白的觀點都是容易鼓動人心的，而我們恰恰不需要黑的，或白的，我們需要的是灰色的觀點，在黑白之間尋求平衡。”

 

灰度哲學符合事物普遍聯系和永恒發展的客觀規律。一方面，從聯系的觀點看，灰度是事物存在的一種狀態，也是事物發展的一種結果。任正非說：“合理地掌握合適的灰度，是使各種影響發展的因素，在一段時間內的和諧，這種和諧的過程叫妥協，這種和諧的結果叫灰度。”另一方面，從發展和變化的視角看，灰度是事物未來的預期目標和執行過程。就目標而言，“一個清晰方向，是在混沌中產生的，是從灰色中脫穎而出，方向是隨時間與空間而變的，它常常又會變得不清晰。并不是非白即黑，非此即彼。”就過程而言，“方向是堅定不移的，但并不是一條直線，也許是不斷左右搖擺的曲線，在某些時段中來說，還會畫一個圈，但是我們離得遠一些，或粗一些看，它的方向仍是緊緊地指著前方。”

 

進一步講，均衡是灰度哲學的最高表現形態。“均衡——失衡——再均衡……”是企業發展的循環往復過程和趨勢。均衡是為了避免組織體系的崩潰；打破均衡，又是為了防止組織“靜悄悄地死去”。有時表現得激進，目的在于打破均衡；有時表現得穩健，目的在于推進均衡。

 

當然，灰度哲學也不是普遍真理和萬能鑰匙，自有其適用范圍。華為20多年的實踐證明，灰度哲學要對癥下藥，“黑白分明”也能夠對號入座。其一，戰略、戰術可以講“灰度”，多些辯證分析和隨機調整；核心價值觀卻是華為15萬人最高的“形而上學”，不能有絲毫的扭曲和變通。其二，對人講“灰度”，用“兩分法”， 用全面和發展的眼光去看，以激發信任、釋放潛能；對事和運營流程講“黑白分明”，要堅持“形而上學”，容不得一點“灰度”和弄虛作假，以真正體現“以客戶為中心”的價值理念。

 

卓越績效企業的管理邏輯

 

 

按照史蒂芬·柯維完人思維的觀點，人的本質是四維的統一體，具有四個方面或者要素——頭腦、身體、心靈和靈魂。進一步，“組織如人”，完人思維也適用于一家 組織，因為從本質上看，組織行為是不存在的，組織擁有的只是在組織中集體化了的個人行為。所以，一個組織也包括頭腦、身體、心靈和靈魂四個方面。

 

如何對企業這一“完人”實現完整、有效地管理呢？按照完人思維來理解企業，企業的四部分需要分別對應不同的綜合管理領域，比如：企業的頭腦對應于戰略、創新、愿景、績效管理等；企業的身體對應于組織結構、流程、人力資源等基礎結構，以及兼并和合作等資本增值方式等等；企業的心靈對應于領導力、組織幸福度等；企業的靈魂對應于企業文化、企業公民行為等。結合國內外最佳管理實踐研究，筆者化繁為簡，構建出卓越績效企業的管理體系框架。

 

上述管理整合框架涉及四個領域：領導力、企業文化、戰略以及組織和人力資源，四者跨越了部門的障礙和職能管理的局限性，將管理職能擴展到企業級范疇、提升到戰略層面，構成了一體化的管理體系。從行動上講，一個完整的領導和管理過程包括四個步驟：領導力上，釋放潛能；企業文化上，激發信任；戰略上，明確目標； 組織和人力資源上，整合體系。一般地，在各個綜合管理領域，卓越績效企業要遵循以下重要準則：

 

領導力方面，要心無旁騖、釋放潛能

• 創業者成功轉型，并盡量選拔內部人才擔任中高層領導

• 設計并持續推動一流的領導力開發與管理體系

• 鼓勵管理層強化及早發現機會和問題的能力

• 鼓勵管理層加強與各層級員工的關系

• 完善治理結構，確保領導團隊的報酬與績效密切相關

 

企業文化方面，要恪守核心價值觀、以績效為導向

• 建立并恪守明確的公司價值觀

• 創造充滿挑戰、令人滿意又有趣的工作環境

• 鼓勵人人全力以赴

• 以贊美和金錢獎勵員工成就，且要以績效為導向，并持續提高績效的標準

 

戰略方面，要簡單、清晰、專注

• 戰略定位要基于清晰的客戶價值主張

• 尊重客戶、員工、股東等利益關系人的意見，由外而內制定戰略，并透徹溝通戰略

• 保持警覺，隨市場變化來調整戰略

• 持續強化核心業務，謹慎、適時地進行核心業務的擴張或者轉移

• 持續提供符合客戶期望的產品和服務，并不斷努力提高生產力

• 創造能夠改變整個產業的創新，并適當通過兼并和合作獲得增長

 

組織和人力資源方面，要精兵簡政、持續優化

• 去除多余的組織層級及官僚化的結構和行為

• 促進合作和信息交流

• 為一線提供最好的條件，讓最優秀的人才上前線

• 吸引優秀人才加盟，并持續推動一流的教育和培訓計劃

• 為最優秀的員工提供有競爭力的報酬，規劃有吸引力、挑戰性的工作

 

灰色背景下的華為管理方法論

 

 

作為一家最受人尊敬的企業，除了完全符合上述卓越績效準則外，華為必然還要技高一籌。下面，按照卓越績效企業的管理整合框架，筆者對灰色背景下的華為管理方法論進行一次發現、分析和探索之旅。

 

1、領導力：輪值CEO、領導力素質模型

 

華為的高層治理極具灰度特色，既借鑒了國外大型跨國公司的治理經驗，又融入了西方民主政治的智慧。華為實行董事會領導下的輪值CEO制度，輪值CEO在輪值 期間作為公司經營管理以及危機管理的最高責任人。輪值CEO由三名副董事長輪流擔任，輪值期為6個月，依次循環。8年的實踐證明，輪值既是培養接班人的實 戰方式，又能避免個人長期執政帶來的“左傾” 或“右傾”的極端化，亦可防止山頭主義。

 

對領導力素質的要求，其一，思維模式上，領導者最可貴的思維品質是灰度思維——在黑白之間尋求平衡，不是“非白即黑”的兩極思維，也不是“白加黑”的并存思 維。任正非說：“灰度是常態，黑與白是哲學上的假設，所以，我們反對在公司管理上走極端，提倡系統性思維。”其二，知識結構上，華為多年來一直倡導高中級 干部要有“寬文化背景”，即各門類知識大雜燴，什么都懂一點。其三，品格上，既強調嚴以律己、又注重寬以待人，即堅持自我批判和寬容相結合。

 

2、文化：廣譜型、鐵三角

 

華為的文化體系是混沌的、多元的、灰色的。17年前，任正非路過迪拜，寫過一篇文章，“資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息”。華為文化有什么特色 呢？八個字三句話：非馬非驢，亦中亦西；以理想主義為旗幟，以實用主義為綱領，以拿來主義為原則。古今中外，皆為我用，兼容并蓄，有揚有棄。任正非的思想中沒有什么不變的圖騰，華為是那種“食五谷雜糧，壯自身肌肉”的廣譜型文化物種。

 

華為的成功是核心價值觀的勝利，亦是辯證法的勝利。2010年12月，任正非曾給歐洲某大客戶的高管們上課，授課的題目就是“以客戶為中心，以奮斗者為本， 長期堅持艱苦奮斗”。他說：“這就是華為超越競爭對手的全部秘密，這就是華為由勝利走向更大勝利的‘三個根本保障’。”“以客戶為中心，以奮斗者為本，長 期堅持艱苦奮斗”的核心價值觀是一種“鐵三角”的辯證思維。這三個方面，有內在聯系，而且相互支撐，是一種拉力（以客戶為中心）、推力（長期堅持艱苦奮斗）與動力（以奮斗者為本）有機結合的動態均衡。

 

3、戰略：競爭與合作、專注與均衡、擴張與精細化

 

形勢判斷上，“戰”與“和”是一對辯證關系，都是為了更好地生存。華為早期崇尚“狼道”與“狼狽文化”，強調進攻性，但當內外環境都發生變化時，任正非基于灰度思維，又倡導對內對外的妥協精神。這種合作——競爭的戰略，使得華為與幾大競爭對手之間基本達成了動態的戰略平衡，“共同瓜分世界”至少成為一種不 穩定的共識。

 

戰略定位上，戰略聚焦和均衡發展是華為的戰略優勢所在?？v覽華為的26年，似乎只做一件事：通信制造。華為數十年心無旁騖，不越雷池半步，不向多元化和投機低頭。同時，華為善用“壓強原理”：要集中所有資源形成局部突破，逐漸取得技術的領先和戰略制高點。目前，華為的戰略充滿均衡，既關注經營，又關注管理；既關注企業外部，同時也關注企業內部。

 

戰略執行上，擴張和精細化管理并不矛盾，要把兩者有效結合起來。華為在前期10年左右的發展階段，將企業的重點定位于經營擴張，集中資源于“微笑曲線”的兩 端——研發和市場。1997年以后，華為轉換了戰略重點，以強化內部為重頭戲，通過引進世界一流企業的管理體系，在管理上與全球化企業接軌，通過管理的效率來促進經營效益的提高。

 

4、組織和人力資源：人性假設、績效責任、激勵原則

 

華為承認人性的灰度并加以因勢利導、趨利避害。一方面，華為“求同”，即基于華為核心價值觀的認同和統一。比如，“以奮斗者為本”是建立在對人性認知的基礎 上的：既奮斗，又共享，主觀為自己，客觀為公司、為國家。另一方面，華為正視“存異”，即認可、保護和欣賞人性的差異性。千人千面，既然無法參透，倒不如 認可、容忍乃至于欣賞。

 

在管理者的職責上，華為倡導“高層要有使命感，中層要有危機感，基層要有饑餓感”。其一，“高層要有使命感”。他們不能以物質利益為驅動力，而必須有強烈的 內在動機——事業心、使命感和責任意識。其二，“中層要有危機感”。作為主管，凝聚不了隊伍，完不成任務，斗志衰退，或自私自利，將被調職或降職。其三， “基層要有饑餓感”。對獎金、股票、晉級和成功的渴望，構成了團隊中每個個體的“狼性”精神。

 

灰度哲學指導下的激勵原則是，讓員工食利，但不讓他們成為完全的食利者，更不能形成食利階層；讓員工艱苦奮斗，但又不讓奮斗者吃虧。一方面，華為堅持“利益 共享”，與員工分享發展成果。創立初期，華為就設計了“銀手銬”激勵制度：工者有其股。另一方面，華為恪守“以奮斗者為本”，不讓資本束縛了公司發展。任何人，只要離開公司，不再為公司奮斗了，就必須放棄手中的股權。而且，華為一直不上市，因為在任正非看來，公司上市之日，就是企業奮斗精神委頓之時，戴金的翅膀是飛不起來的。